مقاله بررسی مديريت منابع انساني استراتژيك

دسته بندي : علوم انسانی » مدیریت
مقاله بررسي مديريت منابع انساني استراتژيك در 37 صفحه ورد قابل ويرايش

بهبود تغيير گروهي: مورد مديريت منابع انساني استراتژيك

1- خلاصه

در اين مقاله سه شكل پيچيدگي آورده شده است: و پيچيدگي الگوريتمي، سازماني و سازمان يافته. پيچيدگي سازمان يافته براي مديريت شركت‌ها، مناسب‌ترين است. اين پيچيدگي يك شكل فرمان مورد بحث است كه در نتيجه كاربرد مفيد قوانين با رقابت گروه‌هاي علاقمند در رابطه با اشكال خاص نهادي كردن به دست آمده است. بيان كيفي پيچيدگي، تعهد كردن است، خصوصاً زماني كه به سطح ميكروسكوپي رفتار در يك شركت مي‌پردازيم.

براي درك چشم‌انداز شغلي شركت، چهار نگراني مرتبط لازم است كه در صحنه باشد. آنها به عملي متعادل كننده و خوشايند احتياج دارند. بعلاوه، از نقطه نظر هماهنگي، چهار جهت‌يابي ارزشي وجود دارد، كه چهار ضميمه مختلف كه شركت با آنها درگير است را شرح مي‌دهد. اين چهارچوب مربع براي شرح مفصل مديريت منابع انساني استراتژيك (HRM) به عنوان نمونه‌اي از پيچيدگي سازمان يافته به كار مي‌رود و براي خلاصه كردن ويژگي‌هاي طراحي TM كار شبيه‌سازي مديريت است. همان‌طور كه اين جا يك محيط ياديگري خود سازماندهي شده است، من خاطر نشان مي‌كنم كه اين شبيه‌سازي مديريتي به شكل آزاد، اشكال مختلف ايجاد سازمان را مجاز مي‌كند. شبيه‌سازي وريزيت بعنوان بخشي از يك برنامه آموزشي داخل شركتي به كار مي‌رود. پايه تجربي به شركتي برمي‌گردد كه در فرآيند تغيير بنيادي از سازمان دولتي به بازيگر بازار جهاني در بخش خدمات اقتصاد تغيير مي‌كند. يكي از اهداف PERFORM TM بهبود اين فرآيند تغيير است.

پس از خلاصه كردن شبيه‌سازي مديريتي، من مجذوب كننده‌هايي را معرفي مي‌كنم كه از روشي نتيجه‌گيري شد كه شركت‌كنندگان جلسات شبيه سازي بعدي سازماني در شركت شبيه‌سازي شده‌شان ايجاد كنند. موانع مختلفي جهت تغيير وجود دارد، كه روي نمونه‌هاي جذب كننده تأثير مي‌گذارد.

2- معرفي: منظره پيچيدگي فرضي

براي محضم معني تئوري پيچيدگي دراجتماع و قلمروهاي بشري، ارزشمند است كه تفاوت بين پيچيدگي الگوريتمي، سازماني و سازماندهي شده را تشخيص دهيم. پيچيدگي الگوريتمي به قابليت شمارش و قابليت ساخت سيستم برمي‌گردد. كه اين موضوع به كميت اطلاعاتي برمي‌گردد كه سيستم را توصيف مي‌كند، به حداقل نمونه پيشگام، الگوي حداقل، به ساخت دورباز الگوي برمي‌گردد.

بعلاوه پيچيدگي الگوريتميك براساس تئوري سيستماتيك مدل‌هاي وابسته به مشاهده كننده است. اجتماع ناظران، در ارتباط با اين نوع پيچيدگي، عدسي پيچيدگي را از طريق تنوع رياضي، سيستم‌هاي فرضي به روش‌هاي سابرنتيك (واپادشناسي) به مشكلات مختلفي مي‌پردازد. اين مسئله از سازمانهايي كه خودشان را مورد توجه قرار داده تا اينكه مورد توجه قرار بگيرند، را اخراج مي‌ كند.

پيچيدگي سازماني به سازمانهايي درحال اتنقال مربوط مي‌شود. پيچيدگي طوري مورد بررسي قرار مي‌گيرد كه از طريق سيستم‌هاي خودسازماني، به دور از تعادل پراكنده، خودساز، و در فضاي تكاملي پديدار شود. اين شاخه از تئوري پيچيدگي ريشه‌هاي بيولوژي تكاملي خودش را دارد و مطالعه اكوسيستم‌ها، كه پيچيدگي را كاهش يا افزايش مي‌دهد، مثل سيستم‌هاي سازه‌هاي است كه با هم تكامل يافته‌اند. اين به توضيحات پديده‌هايي در يك تعداد نامعلوم قبلي وضعيت ميكروسكوپي برمي‌گردد كه از نظر بيولوژيكي و اجتماعي معتبر است. اين مورد براي زماني است كه هيچ توضيحي عمومي يا با الگوريتمي نمي‌توان به اندازه كافي فرآيند معتبري را توصيف كرد و پيكربندي خاص سببي لازم است، اما هنوز در دسترس نيست، تا تاريخچه منحصر به فرد آن را توضيح دهد- تغيير تدريجي براي مثال، مثل، توضيحات علمي عمومي براي توصيف نتايج خاصي كه باعث حمله به برج‌هاي دوقلو در يازدهم سپتامبر سال 2001 در نيويورك شد، يا براي توصيف نتايج كه باعث بيماري در پايه محدوده خاص DNA و شرايط زندگي شد. اين فرآيندها دوره منحصر و خاصي را در فشاي متوالي و بزرگ و غيرقابل تصور ايجاد مي‌كند. سازمان خاص، ساختار و فرآيند فرماني را در فضاي بزرگ متوالي ايجاد مي‌كنند. چنين امري از طريق علوم ساختاري، سيستميك و تاريخچه‌هاي زيست محيطي و دانش گسترده اطلاعات و وسيله تبادل، قابل درك و توضيح است. اين را با گرفتن متن يا شرايط مرز امكان‌پذير است و ما را به سمت تاريخي منحصر به فرد هدايت مي‌كند و به دانش نتايج محلي (دانش بومي) نياز دارد. هر دو تفاوت در ويژگي‌هاي پايداري مورد نظر سازمان‌ها وجود ندارد، زيرا آنها ابتلا به ديدگاه ناظر نگاه مي‌كنند. بنابراين، در ارتباط با پيچيدگي سيستم‌هاي اجتماعي انعكاسي، اين مسئله مهم است كه ديدگاه‌ها يا موقعيت‌هاي خارج/ناضر و داخل/شركت‌كننده را تشخيص دهيم. از جايگاه ناظر، پيچيدگي سازماني به تعدادي از سازه‌ها، درجه تفاوت يا تنوع (تغيير) اين سازه‌ها، درجه بر همبستگي (ارتباط) بين سازه‌ها، و سرعت و تغييرات غيرقابل پيش‌بيني (آشفتگي) محيط‌زيست برمي‌گردد.

نوع سوم پيچيدگي لازم است، كه از طريق خودآگاهي فعالان داخلي يا آژانس‌هايي ايجاد شود كه به سطح بالاي پيچيدگي سازمان داخلي رو يا رو با محيط‌زيست مي‌پردازند. تا يك حد خاص، اين پيچيدگي از طريق توليد مشترك عاملان/نمايندگان ايجاد مي‌شود. اين شكل يك فرمان مورد بحث است كه از كاربرد استراتژيك قوانين رقابت گروه‌هاي علاقمند به اشكال خاص نهادي كردن، منتج مي‌شود. براي تشخيص اين شكل پيچيدگي، كه ساختاري اجتماعي دارد، از پيچيدگي سازماني كه ناهموند فرض شده و نقطه نظر كاربردگرايي دارد،‌بهتر است از پيچيدگي سازمان يافته صحبت كنيم. وقتي پيچيدگي سازماني مربوط به نقطه نظر ناظر خارجي باشد، پيچيدگي سازمان يافته بايد از ديدگاه شركت‌كنندگان داخلي سيستم اجتماعي قابل درك باشد. اين تمايز به تغييري شناخت شناسي نياز دارد براي درك اين تغيير، من سئوالات شناخت‌شناسي ايجاد شده را مورد توجه قرار مي‌دهيم تمايز بين پيچيدگي الگوريتمي و سازماني از يك طرف و پيچيدگي سازمان يافته از طرفي ديگر، وقتي كسي تشخيص دهد كه قلمرو علوم طبيعي به سادگي با قلمرو اجتماعي و انساني مقايسه شده، پيچيده مي‌شود.

طبقه‌بندي علوم اجتماعي انساني بسياري سخت‌تر از علوم طبيعي است. طبقه‌بندي «كوارك» يا «مورچه» طوري است كه فرقي نمي‌كند كه يك كوارك را كوارك بناميم يا يك مورچه را مورچه بناميم. اين مسئله روي رفتارشان تأثيري ندارد. اين مورد در قلمرو انساني و اجتماعي نيست. مثالي از دنياي روابط بين‌‌المللي، تقسيم‌بندي «تروريست» (به عنوان يك طبقه‌بندي) يك نوع هم‌كنش است زيرا با چيزهايي از بين نوع، يعني مردم، شامل تروريست‌هاي فردي تأثير متقابل دارد. آن از اينكه چگونه تقسيم‌بندي شوند و براساس رفتارشان تعريف شوند، آگاه مي‌شوند. آنها يك هم‌كنشي يا يك نوع خود رجوعي پيدا مي‌كنند. در مقايسه كوارك‌ها نوع هم‌كنشي نيستند؛ نظريه اينكه كوارك با كوارك تأثير متقابلي ندارد. طبقه‌بندي «كوارك» ثابت است، در حالكيه طبقه‌بندي «تروريست» با تغيير شرايط سياسي، تغيير مي‌كند. اين مسئله نتيجه‌بخش است كه پيچيدگي سازمان را وقتي بررسي كنيم كه به انواع بي‌اهميت بپردازد. به هر حال، اين يك ديد بسيار محدود است كه انواع هم‌كنش را مورد توجه قرار دهيم. در اين مورد، پيچيدگي سازماني و سازمان يافته بايد به هم مرتبط شوند. اين كار را صرفاً براي مطالعه و مديريت سيستم‌هاي اجتماعي به كار مي‌برند.

1-6- طرح كلي PERFORM

PERFORM بخشي از يك برنامه توسعه مديريتي داخلي شركتي است. هدف آن بالا بردن فزاينده انتقالي دائمي از نماينده دولتي به بازيگر بازار جهان است. شبيه‌سازي مديريتي HRM استراتژيك را مديريت استراتژيك، پويايي‌هاي بازار كار و مديريت صلاحيت يكپارچگي مي‌كند. تمركز آن بر آموزش در ارتباط با پيچيدگي سازماندهي شده در بخش ياديگري در كنار كار است. يكي از مهمترين اهداف آن كنترل هم‌سنجي در واحدهاي تجاري مربوط است.

شركت نشان داده شده با شبيه‌سازي مديريت تركيبي از نيروهاي داخلي، مثل سهام‌داران مختلف خارجي است. اين نيروها شركت را به عنون فعال قرار گرفته از نظر تاريخي ايجاد مي‌كنند كه تا حدي تحت شرايط انتخابي خودشان است. سازمان به عنوان موانع ايجاد شده ساده را براي نيروهاي كار مفهومي مي‌كند و همين طور آنها را قادر به عملكرد و تشكيل نقش مي‌سازد. نيروهاي PERFORM به عنوان سيستم‌هاي اجتماعي با ويژگي‌هاي زير در نظر گرفته مي‌شوند.

l تركيب- با تكيه بر توانايي‌هاي افراد ديگر- آنها براساس دانش محلي عمل مي‌كنند،

l تازه تأسيس- يك مجموعه ثابت از توانايي‌هاي آنها.

l هدفمند- داشتن اهداف شخصي و در جستجوي رسيدن به آنها- اين‌ها جهت‌گيري عملكرد را نشان مي‌دهد.

l پيش‌بينانه- توانايي انتخاب بين عملكردهاي ممكن براساس مدل داخلي خود آن (تصوير، عقيده) و دنياي آن، براساس ظرفيت پردازش اطلاعات محدود؛

l تطابق‌پذير- توانايي يادگيري و تغيير مدل داخلي و سازماني آن با ديدگاه بهتر كردن عملكرد آن.

در PERFORM، نيروها پنج تيم از پنج مدير هستند، كه داراي آزادي عمل براساس قوانين كه با هم به توافق دارند، مي‌باشند. ويژگي‌هاي تازه تأسيس سازمان كه از هم‌كنشي شركت‌كنندگان به وجود آورده و به طور متقابل معني و دانش را در طي بخش شبيه‌سازي شكل مي‌دهد.

شبيه‌سازي مديريتي يك شركت بزرگ يا در بخش خدمات اقتصادي نشان مي‌دهد، كه شركت از پنج تيم تشكيل شده است: انجمن مديران، كاركنان شركت، واحد تجاري «سيستم اطلاعات شركت» (CIS) و دو واحد تجاري (BU) كه انواع مختلف خدمات مالي را فراهم مي‌كنند. اين دو BU در دو بازار كاملاً‌متفاوت فعاليت مي‌كنند. واحد تجاري الف يك بازيگر جهاني در بازار بي‌ثبات مالي است. واحد تجاري ب به صورت ملي در يك بازار خاص و با قانون‌زدائي دائمي و رقابت فزاينده‌اي كار مي‌كند. عملكردهاي BU بر پايه كوتاه‌مدت و بلندمدت بسيار به هم نزديكند، طوريكه مراجع مشتركي براي عملكردها فراهم مي‌كنند و عملكرد سراسري شركت به هم‌سنجي هر دو BU بستگي دارد.

CIS: شالوده ICT فراهم مي‌كند، و سياست اطلاعاتي و تجاري شركت را در برابر سياست اطلاعاتي BUها انجام مي‌دهد. اين يك بازار منطقه‌اي از مشاوران و فراهم‌كنندگان ICT تهيه مي‌كند و نشان مي‌دهد كه مي‌تواند ظرفيت‌هاي كوتاه‌مدت خاص را براي رسيدن به اهداف ICT به كار گيرد.

سازمان‌هاي كارفرمايان، دولتي و رقبا و راه‌ رهايي در شبكه اقتصادي شركت ايجاد مي‌كنند.

اين دوره شبيه‌سازي در چهار مرحله تكميل مي‌شود. در طي مرحله1، تمركز آن بر يك برآورد سازمان داخلي با تأكيد بر قدرت و ضعف تشكيل پرسنل كنوني است. مرحله 2 به سازمان خارجي با تأكيد خاص بر تغييرات مقدمات مؤسسه‌اي و پيامدهاي آنها براي شركت، خصوصاً تأثير پتانسيل آن بر سياست پرسنل مي‌پردازد. هر دو مرحله 1 و 2، منظر استراتژيكي، را فراهم كرد و گزينه‌هايي كه بايد در طي مرحله 3 فراهم شود را تهيه مي‌كند. در اين مرحله، مديران به چندين پروژه‌ ابتكاري در رابطه با پتانسيل‌هاي استراتژيك نشان بررسي و ارزيابي مي‌كنند. اين پروژه‌ها فقط مي‌تواند با همكاري نزديك بين سه BU صورت پذيرد. آنها به استخدام بلندمدت پرسنل حرفه‌اي نياز دارند تا پروژه‌هاي ابتكاري‌شان را گسترش داده و به شرايط كنوني بازار كار بر سند و به صلاحيت‌هاي لازم هم نياز دارند. اگر استخدام با موفقيت انجام نشود، پروژه‌ها را نمي‌توان براساس برنامه پيش برد. اين مسئله ابتكارات لازم را دچار مشكل مي‌كند و در بلندمدت ظرفيت نوآوري و رقابتي شركت را تضعيف مي‌كند. در پايان مرحله 3، مديران موقعيت را ارزيابي كرده و تصميمات نهايي را در مورد تكميل پروژه‌هاي ابتكاري مي‌گيرند. در طي مرحله 4، آنها استراتژيكي كلي كه شامل HRM استراتژيك است 1 تعريف مي‌كنند. براي اطمينان از استراتژي مؤثر اجرائي، طرح عملياتي را نشان مي‌دهند كه سرا سري است و سياست‌هاي پرسنل BU را تحت پرسش قرار مي‌دهد و طرح ارتباطات و اطلاعات مربوط را هم در بر مي‌گيرد.

بخش شبيه‌سازي، كه يك روز و نيم طول مي‌كشد، از طريق گزارش‌گيري گسترده تكميل مي‌شود.

7- برخي از مشاهدات‌ها الگوهاي جذب كننده

PERFORM يك شبيه‌سازي بسته نيست كه به اين معني باشد كه ميدران از دستورات تبعيت نمي‌كنند، «مسئله اين است، چطور آن را حل مي‌كنيد؟» اين يك شبيه سازي باز است. مديران وارد موقعيت مي‌شوند و از آنها پرسيده مي‌شود: چه طور به آن مي‌پردازند؟»